Как сделать тренинг успешным

careerforum.ru
газета (март 2005г)

Как-то бывший матрос рассказывал мне о своей работе в самом начале службы на флоте: "Представляешь, я был разочарован: каждый раз я должен был проверять все задвижки в машинном отделении, простукивая их. Мне было скучно и обидно - вместо утоления страсти к путешествиям, желания видеть дальние страны и т.п. я монотонно простукивал задвижки, ну и халтурил, в общем-то, пропуская некоторые, чтобы сделать все быстрее. Все это продолжалось до тех пор, пока однажды я не услышал при ударе иной звук - мертвый, без характерного резонанса. Лишь тогда я понял, что смысл моей странной деятельности - в очень важном профилактическом осмотре. Знаешь, перестал халтурить, потому что внезапно осознал, что последствия моей халтуры могут сказаться на безопасности команды и жизнеспособности судна".

С тех пор я часто сталкиваюсь на практике с примерами, когда знание "почему я должен это делать" становится важной составляющей успеха. Зачастую мы считаем, что наш персонал понимает, что он делает и зачем. Но откуда такая уверенность? Наблюдая неоднократно корпоративные тренинги, я замечал, что как только сотрудники (даже в рамках одного подразделения!) начинают рассказывать о своей работе, о том, как и что они делают, это становится открытием для других. И еще: совсем необязательно, что сотрудники будут уточнять детали по основным процессам своей работы, но отсутствие вопросов еще не означает, что они видят и понимают свою роль в организации и значимость своей работы в полном объеме. И если в это понимание внести ноту командного творчества - успех такой команды не замедлит сказаться.

Правда, есть одно маленькое "но": я полагаю, что большинство усилий на обучение потрачено впустую, если оно не было сосредоточено на потребностях каждого индивидуума, так как после прохождения обучения человек должен немедленно применить новые навыки. И если этого нет, происходит и потеря навыков, и, соответственно, затраченных средств. Вот почему хочется лишний раз подчеркнуть: обучение персонала должно быть системным, хорошо продуманным и связанным с задачами организации и работой структуры. При этом следует учитывать, что решать эту задачу в рамках одного подразделения, мягко говоря, нецелесообразно, иначе в итоге ситуация будет похожа на знаменитое высказывание: "К пуговицам претензии есть?"_

Итак, решение принято - неуклонно повышать уровень своей команды. Но на каких принципах будет основано ваше обучение? Что лучше - несколько специальностей или много навыков? Лично я полагаю, что правильная позиция - увеличивать количество навыков, так как наиболее вероятно, что у вашего коллектива появятся гибкость и мастерство.

Что же необходимо для осуществления успешной программы? Если задача - улучшение работы вашего предприятия, то я рекомендую сначала провести диагностику, проанализировать ситуацию и лишь потом разработать план и содержание тренингов именно для вашей компании. Необходимость эта продиктована, прежде всего, тем, что навыки сотрудников неодинаковы, компании отличаются стилем руководства и структурой, а цель такого анализа - выявить фактические навыки каждого сотрудника в команде, определить, какие задачи стоят перед компанией, чтобы в процессе обучения развить существующие навыки и ликвидировать пробелы в знаниях и умениях. Этот анализ следует проводить, вовлекая как можно активнее в процесс обсуждения самих сотрудников, потому что именно они - лучший источник информации. И, безусловно, проводить такую диагностику должен профессионал.

Например, в Международной Академии Бизнеса руководитель тренинг-центра Наталья Глаткова - псиохоорганический аналитик, имеющий европейский сертификат, член Российской Ассоциации психоорганического анализа, действительный член профессиональной Психотерапевтической лиги, тренер-консультант, член Лиги профессиональных тренеров-консультантов. Она также имеет международный сертификат Австрийской компании Harramach & Partner, которая работает в Европе уже более двадцати лет. Более того, только в результате такой диагностики можно внести грамотные коррективы в предварительные планы: вы обучите только тех, кто нуждается в определенных знаниях и будет использовать их на практике сразу по окончании обучения, но сделаете это качественно, не поверхностно.

Я считаю, что есть ряд очень важных шагов на пути к успешным результатам обучения:

1. Определите требуемые навыки и знания для поддержания желательного уровня работы компании. Но рассматривайте сегодняшние потребности как потребности будущие, так как рынок и технологии не стоят на месте. Всесторонний анализ существующих обязанностей и будущих ролей в организации для каждого члена коллектива - хорошая отправная точка.

2. Старайтесь создать многоуровневый план обучения, учитывающий последовательность приобретения навыков - таким образом вам удастся обеспечить мощную прогрессию при относительно небольших временных и финансовых затратах.

3. Изучайте способности своих сотрудников, наблюдайте за ними, чтобы в дальнейшем использовать их при выборе программы обучения и будущей роли в организации.

4. Включите в свой план обязательную оценку квалификации для наиболее важных навыков.

5. Для своих "лучших из лучших" сотрудников продумайте "стажерские" программы, в которых знающий и опытный сотрудник передает свои навыки менее опытным. Безусловно, такие программы должны иметь свою систему мотивации. Результатом этой работы станет повышение уровня надежности, и вам не придется в случае внезапного увольнения квалифицированного специалиста думать, кто встанет на его место. Успехи же "стажеров" должны быть продемонстрированы не на бумаге, а на практике. Вообще говоря, высший менеджмент должен создать такую атмосферу, чтобы процесс передачи навыков не воспринимался угрозой - "а вдруг уволят?.." Возможно, эти вопросы должны быть зафиксированы письменно.

Чем же мы можем мотивировать коллектив на обучение? Я перечислю несколько аргументов:

Вовлечение высококвалифицированных сотрудников в развитие следующего поколения можно сделать полезным, интересным и, кроме того, финансово выгодным. Развивая навыки служащих более низкой квалификации, мы даем им возможность двигаться вверх по карьерной лестнице на более высоко оплачиваемые должности.

Выражая свое признание успехов того или иного сотрудника, поощряя его премиями, мы подчеркиваем их значение для бизнеса, делая тем самым все необходимое для поддержания его конкурентоспособности.

Учиться - это хорошая привычка. Она сконцентрирована на достижениях определенных результатов, она меняет культуру организации. Но надеяться на то, что сам процесс "осуществления программы" улучшит работу, не следует. Мы должны видеть результаты после прохождения любой программы обучения в период от двух недель до двух месяцев. И многолетняя практика Академии лишь подтверждает, что это и есть результат правильно организованного и проведенного обучения.

Будущее бизнеса будет зависеть от того, какие люди работают в коллективе: как они обучены, чтобы выполнять свою работу, получают ли достойное вознаграждение и удовлетворение от хорошо сделанной работы и как они вовлечены в работу команды. А обеспечить все это - задача профессионалов - тренеров-практиков, неуклонно повышающих свой уровень, и их инструментов - постоянно обновляющейся современной методической базы.

Андрей Кучерявый,
директор по маркетингу,
Международная Академия Бизнеса